29 de Enero de 2004, jueves (13-6).

Profesor: Sr. Angel Puente. Cogesa. Orense

Hay un panel de discusión, correspondiente a este curso que está aquí. Esta relacionado además con una lista de mail, de tal manera que cualquier comentario puede ser leído, además, en el buzon de cada alumno.

Textoconferencia del 29 de Enero de 2004, jueves. A partir de las 17:00 horas (GMT+1):

[17:06] (MJesus> hola Martin
[17:07] (martin> hola MJesus, hoy tendré que empezar yo, ya que ángel viene de camino. Se retrasará un poco. Viene de Burgos.
[17:08] (MJesus> aja...
[17:08] (MJesus> si, se que estuvo, pero no coincidimos
[17:10] (martin> viene de camino no creo que tarde mucho pq su coche es como el de 007.
[17:10] (MJesus> menos mal....
[17:10] (MJesus> igual le da tiempo a llegar
[17:12] (martin> seguro, cuando llegue se incorpora y listo!!
[17:24] (martin> Mjesus, falta mucha gente todavía ...
[17:26] > si,
[17:26] > peru bueno, mas vale empezar y qure lo lean en la web
[17:26] (martin> bueno, pues empezamos entonces ...
[17:27] (martin> El día anterior empezamos hablando de la negociación en general, de las técnicas de negociación, etc.. y deciamos que la negociación es fundamentalmente comunicación y que su objetivo final es obtener un acuerdo que maximice el beneficio de las dos partes y deciamos igualmente que el error al negociar más común es creer que tiene que haber un perdedor y un ganador.
[17:27] (martin> Hoy continuaremos con una técnica de negociación conocida como el método de las ocho fases.
[17:28] (martin> Una negociación puede ser considerada como una secuencia más o menos ordenada de fases distintas.
[17:28] (martin> Estas fases son conocidas como "el método de las ocho fases" y proporcionan un marco para el tratamiento de la negociación, permitiendo el desarrollo y la aplicación de unas habilidades específicas en cada una de las fases.
[17:29] (martin> Las ocho fases, son las siguientes: (1) preparacion (2) discusion (3) señales (4) propuesta (5) paquete (6) intercambio (7) cierre (8) acuerdo
[17:29] (martin> Si negociar implica moverse, es que nos movemos de un sitio para ir a otro.
[17:29] (martin> Nos movemos de nuestra posición preferida para llegar a un punto de acuerdo aceptable para ambas partes. La habilidad del negociador consiste en recorrer la distancia mínima compatible con la obtención del acuerdo.
[17:30] (martin> La primera fase deciamos que era la preparación. El tema prioritario de la preparación es establecer y priorizar objetivos. Las partes acostumbran a llegar a la mesa negociadora con la idea clara de cuales son sus objetivos, pero no tan clara sobre el orden prioritario de estos objetivos.
[17:30] (martin> Hay que estimar también el probable orden de prioridad de los objetivos del contrario. Durante las negociaciones suele ser difícil determinar este orden.
[17:31] (martin> Otro tema importante es la información. La determinación y valoración de objetivos significa un considerable volumen de información que, en parte está basada en hipótesis.
[17:31] (martin> Hay que analizar qué información estamos dispuestos a facilitar a la otra parte y el momento y la forma de hacerlo. La experiencia demuestra que los negociadores tienden más a ocultar la información que a comunicarla, lo que puede llevar a emplear mucho tiempo en discusiones sin sentido.
[17:31] (martin> Es aconsejable ordenar los objetivos según la siguiente clasificación: objetivos que tengo que alcanzar (t), objetivos que pretendo alcanzar (p) y objetivos que me gustaria alcanzar (g)
[17:32] (martin> Los objetivos T son la base absoluta de nuestra posición negociadora. Son los que debemos conseguir para evitar la alternativa de falta de acuerdo.
[17:32] (martin> Hay que preguntarse con honradez y realismo: "cuáles son nuestros intereses básicos en esta negociación".
[17:32] (martin> Una vez decididos los objetivos T, pueden definirse los objetivos P, que por tanto deben ser menos básicos que los primeros. Es lo que vamos a intentar conseguir en base a nuestra habilidad negociadora. Podremos, por otra parte, renunciar a algún objetivo P con tal de salvaguardar los T.
[17:33] (martin> Finalmente vienen los objetivos G. Son los más ambiciosos que podríamos lograr en las circunstancias más optimistas y cuyo sacrificio no llevarán al negociador a sentirse excesivamente frustrado.
[17:33] (martin> Al elaborar nuestra lista T.P.G. debemos tratar de imaginar cuál es la lista de nuestro opositor. Obtendremos indicios suficientes en las primeras etapas de la negociación.
[17:33] (martin> Cuando se lleva a término una negociación importante, cada parte está representada por un grupo de personas. La experiencia demuestra que es difícil hablar, escuchar, pensar, escribir y observar de forma simultánea.
[17:34] (martin> Es aconsejable repartir estas tareas entre los distintos miembros del equipo. Así hablaremos de la función de "dirigente", del "sintetizador", del "observador", etc.
[17:34] (martin> En la fase de preparación habrá que tener en cuenta cuestiones tales como: objetivos, prioridades, temas, actitudes, sanciones, incentivos, intereses, inhibiciones, hechos, sentimientos, informaciones, hipótesis, concesiones, valor, tareas, estrategia, táctica, autoridad, precedentes, terreno común, diferencias, comportamiento, etc
[17:35] (martin> Y preguntarnos ¿Cuáles son los factores-puente que pueden posibilitar un acuerdo?, ¿Qué tenemos o tendremos que dar para facilitar el acuerdo?
[17:35] (martin> ¿Qué posiciones de repliegue tenemos para el caso en que surjan dificultades? ¿En qué orden pensamos presentar nuestras propuestas?
[17:35] (martin> La segunda fase es la discusión.
[17:35] (martin> Las personas negocian porque tienen, o creen tener, un conflicto, al inicio de las negociaciones es cuando hay una mayor desconfianza mutua siendo mayor la tensión.
[17:36] (martin> Si ésta se ve agudizada por los comportamientos se llega fácilmente a la ruptura. Ahora bien, las personas que tienen diferente interés discuten y esto hay que aceptarlo como algo natural. La etapa de discusión no hemos de verla como un obstáculo sino como una oportunidad.
[17:36] (martin> Nos proporciona acceso a la información sobre objetivos, compromisos e intenciones de nuestro opositor. Nos permite explorar sus actitudes, intereses e inhibiciones. Hemos de tener la habilidad de que la discusión no derive a enfrentamiento y sí a diálogo.
[17:37] (martin> Algunas actitudes que pueden mejorar nuestra capacidad como negociadores son:
[17:37] (martin> ... eliminar el hábito de interrumpir al interlocutor, recurrir a la discusión
[17:38] (martin> ..."destructiva" ignorando los intereses de los oponentes,
[17:38] (martin> apuntarse tantos a costa del contrario,
[17:38] (martin> atacar o amenazar no conduce más que a la ruptura, hay que escuchar más y hablar menos,
[17:38] (martin> hacer preguntas positivas y francas,
[17:38] (martin> resumir la posición del otro y dar respuestas de tipo constructivo.
[17:39] (martin> La negociación es movimiento. Pero hay que conseguir que el movimiento de una de las partes vaya acompañado del movimiento de la otra parte. Para ello tenemos como fuerzas motivadoras: la penalización del desacuerdo y el beneficio del acuerdo.
[17:39] (martin> Los negociadores indican su disposición a negociar mediante una "señal". Para captar las señales, es imprescindible "saber escuchar" no sólo lo que se dice... sino cómo se dice.
[17:39] (martin> Hay que demostrar que se ha "captado la señal". ¿Qué ocurre si enviamos una señal y nuestro opositor no responde a ella?. Qué continua la discusión, pero también podemos hacer algo más: repetir nuestra señal.
[17:40] (martin> Máximas a recordar:....
[17:40] (martin> .... la ceguera prolongará la discusión, escuchar más hablar menos, responder en reciprocidad y premiar las señales, no la intransigencia.
[17:41] (martin> Antes o después, los negociadores tienen que discutir sus propuestas. Son las propuestas las que se negocian, no las discusiones, aunque las propuestas puedan ser motivo de discusión.
[17:41] (martin> En el contesto de una negociación, una propuesta es una petición o una oferta que difiere de la posición inicial.
[17:41] (martin> En las negociaciones sobre reclamaciones (cliente/usuario/paciente) es absolutamente necesario llegar a concretar. Digamos qué queremos. La reacción del destinatario de la queja será sorprendente.
[17:41] (martin> Al dar la oportunidad, con una petición razonable, de rectificar lo que se ha hecho mal, estamos ofreciendo una oportunidad de mantener una relación.
[17:42] (martin> La mayoría de la gente reacciona de forma positiva a este tipo de petición toda vez que les resuelve el enigma de saber que tendrá que hacer con nuestra reclamación.
[17:42] (martin> Las propuestas pueden ser de tipo condicional: "si Vdes están dispuestos a hacer esto y aquello, nosotros estamos dispuestos a estudiar la posibilidad de hacer ésto y lo otro". Ante la disyuntiva: firmeza o flexibilidad, hay que recomendar firmeza en lo general y flexibilidad en los detalles.
[17:43] (martin> De cualquier forma no hay que usar un lenguaje débil: ... esperamos ... gustaría ...desearíamos ..., sino fuerte: ... necesitamos ... exigimos ... tenemos que ...
[17:43] (martin> Una forma de mejorar la presentación de una propuesta es separar ésta de las explicaciones y justificaciones de la misma. No hay que mezclar ambas cosas. No es tampoco recomendable presentar la propuesta en la forma de "lo toma o lo deja".
[17:43] (martin> El paquete es el conjunto de propuestas que el negociador presenta en determinado momento, considerando inhibiciones, objetivos y prioridades del interlocutor. El paquete hay que prepararlo teniendo a la vista el T.P.G. propio y el del opositor.
[17:44] (martin> En todo caso no debemos olvidar que nuestra percepción de los intereses de la otra parte puede ser diferente de la percepción que ésta misma tiene de ellos.
[17:45] (martin> En la fase del intercambio se trata de obtener algo a cambio de renunciar a algo. Toda concesión es condicional. Nada es gratis. Siempre debe obtenerse algo a cambio de lo que se concede.
[17:45] (martin> Presentaremos primero nuestras condiciones y mantendremos todos los temas enlazados, intercambiando un movimiento por otro sobre una nueva condición o cambio.
[17:45] (martin> Cuanto mayor sea el número de temas con los que podemos negociar en la fase de intercambio, más fuerte será nuestra posición.
[17:46] (martin> Una excesiva duración de la negociación puede significar obtener mayores concesiones del otro, pero también ceder más de nuestra parte.
[17:46] (martin> Hay que "percibir" cuando ha llegado el momento de poner punto final. Ello significa necesariamente haber llegado a "posiciones límites".
[17:46] (martin> Es más fácil el "como cerrar" que "cuando cerrar". Pero tenemos claro que, si no ha llegado el momento, nuestro opositor de alguna manera nos lo hará saber. Un intento de cierre prematuro, arriesga la posibilidad de cerrar y puede resultar costoso.
[17:46] (martin> La finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. No lo olvidemos. Hay que dejar patente que se ha llegado al límite de las concesiones.
[17:47] (martin> El cierre debe ser "creíble", pero presentado de tal forma que otra alternativa pudiera ser "no hay acuerdo". Con una oferta de cierre no es conveniente "hacer faroles".
[17:47] (martin> Existen cinco tipos de cierre de una negociación.
[17:48] (martin> El cierre por concesión (concesión de un elemento importante en las peticiones de nuestro opositor, ceder en uno de los grandes obstáculos de la negociación, ceder en un punto de menor importancia y presentar una nueva concesión, no exigida por el interlocutor, que le pueda resultar atractiva) ...
[17:48] (martin> ... el cierre con resumen (se trata de terminar la fase de intercambio haciendo un resumen de los acuerdos, destacando las concesiones conseguidas por el otro y subrayando la ventaja de llegar a un acuerdo sobre los puntos que siguen pendientes) ...
[17:48] (martin> ... el cierre con descanso (se resumen ventajas obtenidas invitando a la reflexión e indicando: nos reuniremos de nuevo cuando hayan preparado su respuesta) ...
[17:49] (martin> ... el cierre con ultimátum (es arriesgado y lleva gran carga de pasión. No se recomienda) ...
[17:49] (martin> y el cierre disyuntivo (se ofrecen dos o más alternativas ambas dentro de los limites aceptables por la parte que cierra. Tiene la ventaja de dar a la otra parte cierta libertad de elección).
[17:49] (martin> Finalmente nos resta hablar del acuerdo, ya que se negocia para llegar a un acuerdo... aunque no siempre se consigue.
[17:50] (martin> El momento del acuerdo es especialmente delicado pues el alivio de alcanzar el acuerdo produce cierta euforia que tiende a bajar la guardia de los negociadores.
[17:50] (martin> Pueden existir problemas si cada parte tiene "su propia versión" del acuerdo alcanzado. Además es fácil pensar que se llegó a acuerdo y descubrir posteriormente que no es así.
[17:51] (martin> Nuestro interlocutor no debe abandonar la mesa sin que se haya redactado un resumen del acuerdo. Por ello, si el acuerdo fue oral, habrá que remitir a la mayor brevedad posible una nota escrita al interlocutor indicando lo que creemos que se ha acordado.
[17:51] (martin> En el proceso de negociación la información es la materia prima del negociador. Y es importante antes, durante y despues de la negociación.
[17:52] (martin> Antes de la negociación, es necesario recoger y analizar la información esencial para conocer la posición de nuestro oponente, preparar la argumentación, preparar buenas preguntas, conocer nuestras necesidades y establecer nuestros objetivos y mínimos.
[17:52] (martin> Durante la negociación intercambiamos información. Nuestra estrategia debe ser situarnos ventajosamente. Conseguir que la otra parte contemple la situación desde nuestro punto de vista. No hace ninguna falta ser desagradable para estar en desacuerdo. Hay que tener presente nuestra misión y nuestros objetivos.
[17:53] (martin> Durante la negociación, debemos escuchar e interpretar correctamente la información, para entender y comprender lo que se dice y como se dice, para responder y argumentar correctamente, para estimar sus objetivos y su situación, para crear una atmósfera positiva y favorable.
[17:53] (martin> Todo el mundo tiene su parte de razón.
[17:54] (martin> Durante la negociación, debemos preguntar para obtener información, para centrar la atención e inducir y para resaltar nuestra información.
[17:54] (martin> En cuanto a las tácticas de negociación podemos decir que, mejor que el otro haga la primera oferta, apoyar nuestra oferta, mostrar que queremos pero no que necesitamos el acuerdo, no crear falsas expectativas, a cada concesión una contrapartida, establecer metas realistas, ...
[17:54] (martin> ... disponer de varias alternativas, flexibilidad, no tomarse nada en plan personal, no tratar de arreglar el negocio de los demás, no olvidarse nunca de nuestra misión y de nuestros objetivos, en un impasse... cambiar algo por pequeño que sea y subir y bajar lentamente las condiciones.
[17:55] (martin> Despues de la negociación es necesario controlar la calidad de la información y del proceso, gestionar el acuerdo, nutrir la relación y finalmente aprender.
[17:56] (martin> Hasta ahora hemos hablado de la negociación fundamentalmente desde el punto de vista del servicio de compras del hospital pero enfrente se situan los proveedores que conocen y utilizan técnicas de negociación de ventas y que dominan la venta compleja en el entorno de un hospital.
[17:56] (martin> Veamos ...En décadas precedentes se realizaron grandes inversiones en el ámbito hospitalario. Los aprovisionamientos de los Centros se realizaban a través de grandes concursos que terminaron generando un importante déficit en la Administración. En estos años el vendedor hospitalario vendía fundamentalmente a través del jefe de servicio.
[17:57] (martin> Este informaba al Administrador del equipamiento y de los materiales que precisaba y el Administrador realizaba los pedidos al proveedor correspondiente. No existía aún, la figura de Director de Gestión y el Director del Centro era siempre un licenciado en medicina, sin demasiada formación económico-financiera.
[17:57] (martin> Posteriormente surge el concepto de compra centralizada que se fundamenta en la creencia de que al incrementar los volúmenes de compra se obtienen mejores precios y consecuentemente se consiguen mayores ahorros.
[17:58] (martin> Según esta modalidad de compra el Centro, por ejemplo, en el área de laborarios, pagaba con posterioridad a la adquisición de los equipos, los productos o reactivos, a los precios que el proveedor establecía.
[17:58] (martin> Aunque si bien se evaluaban los equipos adquiridos no se analizaban los gastos en reactivos y consumibles de este equipamiento.
[17:58] (martin> El vendedor ante este contexto, vende al jefe de servicio argumentando que no es necesario "comprar" el equipo, ya que este se va a financiar a través del reactivo. El Jefe de Servicio solicita los productos - reactivos - al Servicio de Compras, y este hace el correspondiente pedido al proveedor.
[17:59] (martin> En la actualidad se impone el funcionamiento con criterios de elevada eficiencia y eficacia. Las decisiones se toman sobre la base de enfoques económicos y de servicio. Por lo tanto, la gestión y el control del gasto adquieren una importancia creciente al igual que las figuras del Gerente y del Director de Gestión.
[17:59] (martin> Para controlar el gasto se precisa saber por un lado, lo que existe en el Hospital y por tanto realizar los correspondientes inventarios y por otro, cuanto se gasta el centro y en qué se lo gasta, por lo que se implementan sistemas de información que proporcionan estadísticamente la cuantía detallada de dicho gasto.
[18:00] (martin> Esta tendencia hacia la eficiencia y el mayor control del gasto, ha sido el cambio que más ha afectado a los métodos de negociación comercial en el entorno hospitalario.
[18:00] (martin> Existe también una clara tendencia hacia la codificación de productos y servicios, y la prohibición de comprar productos no codificados. Se crean comisiones de compras de carácter interno en los hospitales para autorizar las compras de estos productos no codificados.
[18:02] (martin> Por ejemplo: un vendedor del laboratorio zzz vende al Jefe de Servicio un nefelómetro para hacer una serie de pruebas. Los equipos y reactivos relativos a dichas pruebas no están codificadas ...
[18:02] (martin> ... el Jefe de Compras expone en la Comisión la solicitud del Jefe de Servicio. No se autoriza al no estar codificado. Se llama al Jefe de Servicio y se le requiere para que argumente la necesidad del mencionado equipo. Se le solicita además del informe técnico, una evaluación económica, así como las técnicas y los equipos a sustituir y las ventajas y desventajas de la sustitución".......
[18:02] (martin> Los informes del tipo "este equipo es mejor" ya no son admitidos.
[18:03] (martin> El papel negociador del proveedor es crucial en el ámbito hospitalario. Hoy el vendedor debe negociar a tres bandas: con la gerencia, con la direccion de gestión y con la jefatura de servicio.
[18:03] (martin> Como es la propuesta del proveedor a la gerencia?
[18:03] (martin> En la actualidad se exige a los gerentes garantizar la no existencia de desviaciones presupuestarias. Consecuentemente, el principal objetivo de la Gerencia es evitar el déficit al tiempo que se incrementa la actividad y la calidad del servicio.
[18:04] (martin> Y no debemos olvidar que los problemas relacionados con el gasto hospitalario se encuentran principalmente en los Servicios de Laboratorio, Quirófano, Rayos y Farmacia.
[18:04] (martin> En este entorno de ahorro la Gerencia necesita información de lo que sucede en los servicios. Para ello intenta implantar sistemas de contabilidad analítica, pero en la actualidad, la mejor contabilidad analítica de que dispone, es la contratación de servicios y en esta dirección es en la que debemos conducir la argumentación y la negociación.
[18:04] (martin> En consecuencia el proveedor hospitalario debe basar su propuesta en tres puntos fundamentales: Proponer soluciones para conseguir una mayor eficiencia, ofrecer servicio y no producto y ofrecer que el control del gasto pase a ser responsabilidad del proveedor.
[18:05] (martin> El servicio que se tiene que ofrecer no es el que ya aparece en algunos concursos y que por ejemplo, en el área de laboratorios, se basa en un número de determinaciones al año y en cuyo precio global queda incluido el equipamiento y el mantenimiento.
[18:05] (martin> El servicio que hay que ofrecer es un pacto por actividad y no por determinación: "El Hospital dispone de una actividad anual y nuestra oferta garantiza por un importe anual fijo cubrir dicha actividad, con un margen de desviación pactado".
[18:06] (martin> El proveedor, en este caso, es el interesado en controlar lo que se gasta y evitar los derroches de producto y las caducidades. Se ofrece pues, que el proveedor tome el control y liberar al hospital del control interno para el cual no tiene los medios adecuados. Esta oferta es netamente diferenciadora ya que le resuelve problemas a la Gerencia.
[18:07] (martin> Por ejemplo: "La alimentación no se sabía lo que costaba en el Hospital. Si se sabe desde el momento en que se contrata a una empresa con el siguiente pacto de actividad: el número de menús fijos al año y en el contrato se incluye además las obras, los equipamientos y el personal necesario".
[18:07] (martin> Las líneas maestras de la proposición podrían discurrir en los siguientes términos: "con la actividad que tiene usted en su centro nosotros le vamos a facturar zzz ptas., garantizando por dicho importe la atención al citado número de pacientes y teniendo en cuenta que hay que pactar desviaciones y hacer modificaciones en el sistema de petitorios".
[18:08] (martin> La Gerencia siempre va estar interesada ya que le garantizan: Conocer el gasto en los servicios contratados y la no desviación presupuestaria y la actividad realizada en el Servicio.
[18:08] *** otro-apod (email@115.Red-217-127-84.pooles.rima-tde.net) has joined #curso
[18:08] *** otro-apod is now known as angel
[18:09] (angel> Hola buenas tardes a todos
[18:09] (martin> hola ángel
[18:09] (mro> muy interesante eltema
[18:09] (martin> seguimos con la propuesta del proveedor a la dirección de gestión
[18:10] (martin> La propuesta del proveedor a la dirección de gestión. Esta tiene como objetivos globales reducir el gasto y mejorar la gestión. Por tanto, la argumentación empleada por el proveedor con la Gerencia es igualmente necesaria y válida con la Dirección de Gestión,....
[18:10] (martin> ... si bien son más concretos e insistentes en cuanto al ahorro y al control del gasto que se genera con sus sistemas y técnicas.
[18:11] (martin> A la Dirección de Gestión hay que porponerle sistemas que permitan generar ahorros. Siguiendo el ejemplo anterior del laboratorio, esto podría concretarse en la centralización de pruebas de laboratorio en el menor número de equipos posible.
[18:11] (martin> Los proveedores deben proporcionarle las herramientas, la información y los conocimientos para que pueda persuadir al Jefe de Servicio.
[18:11] (martin> No obstante, el ahorro generado va a permitir negociar con este la realización de una serie de pruebas "tuteladas" por el mismo. Esto constituye una baza negociadora para el Director de Gestión.
[18:12] (martin> y ahora nos queda la propuesta del proveedor al jefe de servicio ...
[18:12] (martin> La propuesta del proveedor a la jefatura de servicio. En este caso la argumentación difiere de la empleada con la Gerencia y con la Dirección de Gestión, ya que el jefe de servicio es mucho menos sensible a los ahorros que puedan generarse.
[18:12] (martin> En este sentido hay que tener presente que la argumentación del proveedor no se debe basar exclusivamente en el ahorro y el control del gasto.
[18:13] (martin> La Dirección de Gestión debe disponer de la información técnica precisa y una lista de referencia que le permita argumentar ante el Jefe de Servicio, sin olvidar que también se debe negociar con este las excelencias y las oportunidades técnicas que los productos o servicios propuestos por la empresa proveedora.
[18:13] (martin> angel tu que opinas??
[18:14] (angel> creo que como es evidente este punto podría referirse tanto a la gestión de compras como a las tecnicas de ventas
[18:17] (angel> podreis observar que siempre partimos de la base de que el profesional pueda solicitar un producto y que justifique su utilización "ya que generalmente es para sustituir a otro" pero la negociación se debe dejar en manos del profesional de compras y analizar siempre el gasto de esta adquisición
[18:17] (angel> no estais deacuerdo?
[18:19] (angel> tan importante es realizar una buena compra como el tener bien estructardo y dimensionado tanto el almacén como la distribución de los productos
[18:20] (angel> Martín Santandreu justifica la existencia de almacenes por los siguientes motivos:
[18:20] (angel> Proveer protección contra suministros y demandas inciertas.
[18:21] (angel> Proporcionar la flexibilidad que capacita al Departamento de Compras para aplicar políticas de compras económicas.
[18:21] (angel> Igualar el flujo de materiales en los procesos de producción.
[18:21] (angel> Obtener una utilización razonable del equipo y del personal
[18:22] (angel> Los almacenes pueden clasificarse en centralizados o descentralizados, según los materiales a almacenar estén en un punto geográfico o en varios.
[18:22] (angel> Pueden existir almacenes por grupos de materiales, que si la gestión de los mismos es igual y desde la misma unidad de compras, se podrían considerar como secciones de un almacén centralizado
[18:23] (angel> En los hospitales tenemos normalmente un sistema de almacenes descentralizado por especialidades: Farmacia, Víveres y Almacenes Generales.
[18:23] (angel> La gestión de las compras de estos departamentos se acostumbra a hacer por separado y con criterios diferentes.
[18:24] (angel> También debemos distinguir dos tipos de almacenes, que si nos centramos en los hospitales, serían: almacen general, central o de primer nivel y almacen secundario, de planta o segundo nivel BR>[18:26] (angel> Es importante resaltar que aunque tenemos diferentes almacenes segun su especialidad (farmacia, viveres, mantenimiento, etc) esto no influye para que la gestión de los mismos se realice bajo el mismo criterio
[18:27] (angel> auque si es cierto que en la mayoría de los Centros esto no ocurre "o si?
[18:28] (angel> ¿ creeis que los procesos a realizar en un almacen general son distintos a los de un almacén de farmacia?
[18:29] evidentmente
[18:29] (Marina> Los procesos no debrain ser distintos, aunque en la practica si lo son.
[18:29] (Marina> deberian..
[18:29] (angel> bueno pues discrepo totalmente, la manipulación debe ser distinta pero los procesos son los mismos
[18:30] (angel> recepción, almacenamiento, y distribución, todo ello en tiempo real
[18:31] (MJesus> porque la adquisicion se rige por una normativa muy difeente, los farmacos no tienen competencia, los plazos estan muy mediatizados... etc
[18:32] (angel> ya pero eso es referente a la compra no a la gestión de almacén
[18:33] *** Disconnected
[18:35] (angel> creo que de vez encuando falla el sistema
[18:38] (MJesus_> ya estamos, angel
[18:39] (angel> no se si visteis lo ultimo expuesto sobre que la gestión del almacén no tiene porque ser de un farmaceutico, pero si la compra o sustitución de un farmaco
[18:40] (angel> El Almacén general, central o de primer nivel, tiene las funciones de realizar la recepción de todos los artículos que reciba el hospital poniéndolos a disposición de los distintos servicios según las necesidades de éstos.
[18:41] (angel> Con esta primera definición del cometido del almacén se deduce que es un simple eslabón entre proveedores y los servicios del hospital, pero existen múltiples circunstancias que hacen que el almacén general esté obligado a realizar otros cometidos.
[18:41] (angel> Su función más importante es la de mantener la seguridad para que el hospital no frene su actividad por falta de los materiales necesarios para su normal funcionamiento, también debe actuar de primer receptor, depósito de materiales de grandes volúmenes, etc.
[18:42] (angel> El almacén secundario, de planta o de segundo nivel, es un almacén, de menores dimensiones que el general, con una función más específica, como es la de tener los materiales disponibles para su uso inmediato dentro del servicio donde está ubicado.
[18:42] (angel> La particularidad de este tipo de almacenes es que generalmente quedan fuera del control del departamento de suministros, ya que al producirse las salidas de materiales del almacén general se imputan contablemente como productos consumidos.
[18:43] (angel> En la actualidad y por lo general, no existe control sobre los almacenes secundarios de los hospitales y esto origina distorsiones en la gestión en cuanto que no se conocen los consumos reales de cada servicio, las existencias disponibles, etc.
[18:44] (angel> pensad que en muchas ocasiones el valor de las existencias que se encuentran en estos almacenes es mayor que las existentes en el almacén general
[18:44] (angel> Este tipo de almacén volveremos a tratarlo más tarde y se formulará una alternativa para su control por parte de suministros.
[18:45] (angel> El almacén general debe estar incluido dentro del organigrama del servicio de suministros y, dependiendo del tamaño del hospital y el volumen de gestión, al mismo nivel que la unidad de compras si este es grande e incluido en ésta unidad si el almacén es menor.
[18:45] (angel> Hemos establecido los dos tipos de almacenes que existían y ahora definiremos las funciones que realiza el almacén general; pero antes queremos establecer dos tipologías para los artículos que entran en el almacén: artículos almacenables y artículos en tránsito o no almacenables
[18:46] (angel> El artículo almacenable es el que tiene como destino inicial el integrarse al stock del almacén general.
[18:46] (angel> El artículo en tránsito o no almacenable es el que al realizarse el pedido correspondiente ya tiene asignado el servicio de destino que será quien lo utilice.
[18:46] (angel> Las distintas funciones a realizar por los almacenes generales son la recepción de materiales "entradas", almacenamiento "control de stock" y despacho " salidas".
[18:47] (angel> Físicamente, el almacén tiene que estar dividido en tres zonas claramente delimitadas donde se desarrollen estas funciones y así evitar mezclar los artículos que entran con los que salen o los que están en stock.
[18:47] (angel> algo que comentar al respecto?
[18:48] (MJesus_> ok
[18:48] (angel> La recepción de mercancías es el acto por el que el hospital, se hace cargo, toma posesión o pasa a disponer de los productos que los proveedores le entregan.
[18:48] (angel> Para poder recibir una mercancía en el almacén, tiene que existir siempre un pedido que defina: artículo, proveedor, cantidad pendiente de recibir, precio unitario, plazo de entrega
[18:49] (angel> Junto a la mercancía que el proveedor remite, se entregará un albarán, donde figurarán los datos de: número de pedido, nombre del proveedor, artículo que se entrega, cantidad, precio unitario (incluido IVA), importes parciales y total del albarán.
[18:51] (angel> tener en cuenta que el albarán es el documento mas importante del proceso ya que este es el unico documento que tiene validez ante una reclamación, ya que la factura sin el albarán firmado no tiene validez
[18:52] (angel> En la recepción se han de realizar las correspondientes y necesarias comprobaciones cuantitativas y cualitativas de la mercancía, teniendo en cuenta las siguientes observaciones:
[18:52] (angel> No es rentable contar cada una de las unidades que se reciben pero sí es necesario hacer muestreos representativos
[18:53] (angel> Únicamente se recurrirá a un control cuantitativo exhaustivo cuando la mercancía o el proveedor originen dudas razonables de incumplimiento en las cantidades indicadas en el albarán y/o en los envases.
[18:53] (angel> Los controles cualitativos, con los medios que normalmente tienen los almacenes de los hospitales, no se pueden realizar y además serían antieconómicos en la mayoría de los casos, debiendo limitar el control cualitativo a comprobar etiquetas y precintos, estado de los envases, si estos son los idóneos y las fechas de caducidad.
[18:53] (jlozano> que % representanlos articulos en transito y los almacenables en general en los hospitales y cual sería el óptimo a conseguiry
[18:54] (angel> el 70% del gasto de los Centros estan en material de transito
[18:55] (angel> pensad que protesis, injertos, material de laboratorio, material quirofano, etc.son productos de transito
[18:57] (angel> es por esto que los nuevos sistemas de gestión se encaminan a que el 100% de los produstos sean almacenables, o lo que es lo mismo que suministros controle los almacenes auxiliares
[18:57] (angel> lo veis claro?
[18:58] (pepita> si
[18:59] (MJesus> Bueno, queda 1 minuto
[18:59] (angel> La conformidad de la entrega se realiza después de las siguientes comprobaciones: el artículo que se recibe es el que figura en el pedido, la cantidad es igual o menor a la que figura como pendiente de recibir y es la misma que figura en el albarán, el precio del albarán es igual al que figura en el pedido, y el importe total.
[18:59] (angel> Tras estas comprobaciones se procede a firmar y sellar la recepción, se registra la entrada, y se devuelve una copia del albarán al proveedor.
[19:00] (angel> El acto de validación o conformidad del albarán de entrega es primordial para posteriores reclamaciones y será uno de los documentos claves a la hora de que el proveedor tenga que cobrar, por eso hay que poner especial cuidado en su tratamiento.
[19:01] (angel> creo que entramos en los ultimos 5 minutos quereis comentar algo y continuamos el proximo día con el almacenamiento y la distribución
[19:02] (MJesus> angel..... se han separado los sercidores, por causa
[19:03] (MJesus> de multiples averias causadas por el virus
[19:03] (MJesus> aqui no, pero hay probelmas en las lineas internacionales
[19:04] (angel> bueno pues como siempre fue un placer estar con vosotros hasta el martes que viene chao
[19:04] (guti> adios
[19:05] (MJesus> gracias !!!
[19:05] (Erik> adios

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